En las últimas semanas se ha hecho evidente el impacto de la situación derivada de las medidas de salud pública como consecuencia del SARS-CoV-2. Es una tragedia social, empresarial y humana en pro de mantener en control la capacidad del sistema de salud y concretamente la capacidad residual de las Unidades de Cuidado Intensivo. Salvar vidas en un dilema ético sin precedentes y con consecuencias aún por determinar.
Dramas como el de Leticia o Cartagena recuerdan la importancia de tener no solamente la capacidad logística en los hospitales, sino de mejorar los niveles de formalidad en el empleo, incentivar la cultura y la conciencia ciudadana o articular mejor el gobierno local con las disposiciones del gobierno central. Cada aspecto es solo una parte del todo. El COVID-19 es un problema de diferentes aristas que ha desnudado la realidad de nuestra pobreza multidimensional.
La economía está sufriendo como nunca antes: (i) desempleo en máximos históricos, (ii) contracción de la economía en niveles alarmantes; (iii) confianza de los hogares en mínimos; (iv) proyecciones tan graves como que en seis meses retrocederemos en cuanto a lo construido en reducción de la pobreza en los últimos 15 o 20 años; (v) sectores y empresas tradicionales literalmente contra las cuerdas por limitaciones en su flujo de caja, endeudamiento, dinámica comercial o imposibilidad material de desarrollar su actividad empresarial ante las medidas de contención y aislamiento social. En Colombia y en el mundo han salido adelante algunas empresas con adaptación y algunas tienen un desempeño significativo y positivo: comercio electrónico, servicios públicos y alimentos (no procesados), por ejemplo.
En medio de este panorama se han venido aliviando las medidas de aislamiento con la reactivación de algunos sectores productivos, y es necesario reiniciar operaciones, con muchos retos. Junto con los problemas de flujo de caja, muy apremiantes e inmediatos, se tiene además la necesidad de cumplir con las normas de bioseguridad y organizar los procesos productivos para el desarrollo de las actividades protegiendo empleados y brindando seguridad a los clientes.
En las últimas semanas he participado en algunos foros, entrevistas y conversado con colegas de diferentes sectores, encontrando cierta convergencia independientemente del ámbito empresarial o del tamaño de la empresa: ¿cómo arrancar de forma segura y eficiente? En este momento los aspectos de seguridad industrial, la seguridad de procesos, la integridad y la disciplina operativa cobran la máxima relevancia.
¿Por dónde comenzar? A continuación, algunas sugerencias -sin pretender una lista exhaustiva-, fruto de las diferentes lecturas, conversaciones y desde la experiencia gestionando operaciones o proyectos complejos en medio de crisis:
No es ajeno el planteamiento de que se produce para vender, con inventarios en mínimos por la situación de caja e incertidumbre en el mercado. Los planes de operación deberían correrse con varios escenarios y sensibilidades. El mundo nunca ha sido discreto, lo hemos modelado convenientemente así, pero hoy más que nunca se requiere modelar los escenarios con rangos de probabilidades e incertidumbre, e incrementar la operación progresivamente con base en escenarios e información. La analítica de datos es útil.
Por mi disciplina profesional, actividad empresarial y compromiso moral he insistido desde hace varios años en la necesidad de que se vea el mantenimiento, la disciplina operativa, la integración de la confiabilidad desde el diseño, como aspectos que contribuyen a la rentabilidad y sostenibilidad de los negocios. En este momento es preciso revisar los planes de mantenimiento, las actividades pendientes y la criticidad de los equipos y activos. Poco se habla de la pérdida de caja por fallas en equipos, ineficiencia de procesos o interrupciones. Y esa protección de caja será necesaria hoy y en seis meses, siendo obligatorio sostener conversaciones estructuradas entre las áreas comercial, financiera, de ingeniería, de operación, de seguridad, de talento humano y de mantenimiento como nunca. O como lo debimos hacer desde siempre, y por la relativa comodidad de no encarar los problemas de fondo, no se había hecho.
Alguien decía que se tiene mucho tiempo para hacer las cosas mal y poco tiempo para hacerlas bien. Se requiere un liderazgo claro y la construcción de una cultura sólida que propicie la excelencia: puntualidad, cumplimiento, bien al primer intento, información de claridad, reuniones efectivas, procesos seguros y disciplina operativa. La comunicación y el liderazgo con ejemplo son determinantes. En el artículo publicado sobre esta materia se profundiza en este aspecto, excelencia operacional en tiempos de COVID.
Hay una relativa abundancia de webinars, videoconferencias y foros virtuales. Hay dos pandemias al tiempo, la del COVID-19 y la de sobreinformación. Hay que depurar fuentes, generar sentido crítico y actuar con sensatez. La transformación de los negocios es y será una condición necesaria para mantenerse en el mercado. Innovar, de cara al cliente y de los procesos internos de la organización. Esto fue materia de conversación en un artículo anterior, sobre transformación digital y tecnología.
En este momento, de altas implicaciones e incertidumbre, se requiere una articulación empresarial y personal, desde las competencias blandas, determinantes en el hoy y en lo que sigue. Reiniciar será clave para que con seguridad y rentabilidad se proteja a nuestra gente, los activos y la caja.
Por: Aleck Santamaría De La Cruz