Antes de la pandemia de coronavirus, el CEO de Idean, Risto Lhdesmaki, estaba reclutando. En 3 años, su equipo creció de 150 a 700 personas, después de su adquisición a través de Capgemini.
Entonces Covid-1nine los obligó a suspender su contratación. Esto dejó «una lista increíble de otros estadounidenses», dijo Lhdesmaki, otros estadounidenses con talento que aprobaron el proceso alterlocal.
Instead of simply telling these job finalists, “sorry,” the company asked them if they could publish their names so that other companies that could know about them. They were people who “we would hire in a heartbeat if we could” Lähdesmäki said.
¿Cuándo fue la última vez que una manzana gigante hizo esto por ti?
Esta es una de las historias que ilustran la forma original en que Lhdesmaki define ‘cultura’. Aunque la cultura en las organizaciones de manzanas gigantes es un concepto resbaladizo, o por ejemplo, un martillo usado para obligar a otros estadounidenses a apegarse a los propios gustos no públicos de un líder, la definición de la cultura de Lhdesmaki es la que se apega.
En términos innegables, dice: «La cultura es que tratamos a las personas.
Tradicionalmente, la cultura corporativa se basa en tácticas compartidas de hablar y hacer cosas: nos dieron el almuerzo en nuestra oficina, decimos la palabra «sinergia», todos llevamos corbatas. Esto crea un énfasis en los comportamientos explícitos, que tienen inconvenientes tan grandes como las ventajas. Pero basar la cultura en «cómo tratamos a las personas» crea un énfasis en la empatía y la adaptabilidad, cualquiera de los cuales es fundamental para la innovación.
Y la forma en que tratas a otros estadounidenses se reduce a pequeñas cosas, explica Lhdesmaki: tibig apple, actos de aliento, positividad, opción de momento y amor en lugar de culpa, presa para reconfigurar o presa para sacrificar las necesidades no públicas. En otras palabras, todo se reduce a que otros estadounidenses son más críticos que las cosas.
A medida que la pandemia se intensificó y se hizo transparente que los miembros del equipo de Capgemini y sus clientes huirían de casa en el futuro previsible, temía que las otras condiciones no públicas de los miembros del equipo llevaran a algunos a disfrutar de más dificultades que otros. estándares de funcionamiento remoto. . «Así que instalé una mezcla de acciones que establecían las cosas que también pueden hacer». No hay nada con apagar la cámara en Zoom «, me digo, por ejemplo.» Es general salir de la holgura por un tiempo . Es aconsejable tomar una siesta. Es aconsejable confesar que te sientes triste. Es general mencionar que no estás bien. »»
En una cultura corporativa general que enfatiza el «comportamiento compartido», esto más o menos también es un concepto inaceptable. Enciende tu cámara Zoom. Así hacemos las cosas. Prefiere la empatía a las regulaciones rígidas en aras de la conformidad. Después de todo, si otros estadounidenses están haciendo un trabajo apretado, prefieren ser sobre sí mismos.
«Al final del día, deseo estar obligado a que salgamos de esta crisis más potentes de la forma en que nos han tratado a todos», dice Lehdesmaki. «Espero que esto sirva de ejemplo».
Shane Snow es de Dream Teams y enseña técnicas de innovación en Snow Academy.
Soy un periodista científico y comercial galardonado, emprendedor (fundador de Contently) y el más vendido de 3 libros. El más nuevo es «Dream Teams:
Soy un periodista científico y comercial galardonado, emprendedor (fundador de Contently) y el más vendido de 3 libros. El máximo reciente es «Dream Teams: trabajando juntos sin desmoronarse», que trata de que la ciencia se vuelva increíble juntos. También ayudo a arrojar luz sobre los espacios oscuros como investigador y miembro de la junta del Instituto Hatch para el Periodismo de Investigación.